Artykuły

Artykuly

Nie ma pracownika ponad zawodnika

Jakiś czas temu natknąłem się na infografikę opublikowaną przez organizację Canadian Sport for Life, która promowała przydatność kompetencji uzyskanych w sporcie i zachęcała do zatrudniania byłych zawodników. Z przytoczonych wyników badań wynikało, że 95% Prezesów (CEO) z listy firm Fortune 500 trenowało jakąś dyscyplinę sportu podczas studiów, natomiast 75% członków zarządów przebadanych firm wyraża przekonanie, że kandydaci ze sportową przeszłością sprawdzają się lepiej wykonując prace „w biznesie” od osób bez takich doświadczeń. Oprócz wyników badania, Canadian Sport for Life podaje 9 powodów, dla których warto zatrudniać sportowców. Po pierwsze, sportowcy osiągają cele. W sporcie osiągnięcie określonego wyniku jest celem samym w sobie. Jak w mało której dyscyplinie celą są precyzyjnie mierzone i weryfikowane. Na poziomie wyczynowym tylko od wyniku zależy być albo nie być w sporcie. Dlatego sportowcy dokładnie planują i wdrażają uzgodnione z trenerem plany treningowe, które mają doprowadzić ich do określonego rezultatu. Codziennością jest także godzenie treningów i startów w zawodach z innymi aktywnościami, jak na przykład nauka, praca, rodzina. Trener futbolu amerykańskiego Vince Lombardi powiedział: „Prędzej czy późnej człowiekiem, który zwycięża staje się ten, który uwierzy w to, że może”. Do drugie, sportowcy wykazują się ogromną determinacją. Osoby uprawiające sport cechuje wola walki i dążenie do poprawy swoich wyników. Nawet amatorzy, dla przykładu, w biegach masowych poprawiają „życiówki”. Takie nastawienie sprawia, że sportowcy wytrwale przezwyciężają trudności pojawiające się na drodze do upragnionego celu. Doświadczenie radzenia sobie z kontuzją, czy dbania o obszary życia mające wpływ na rezultaty, takie jak odpowiednia dieta, czy regeneracja i wypoczynek, budują cierpliwość i wytrwałość. Arsene Wenger trener Arsenalu powiedział: „Jeśli nie wierzysz że możesz tego dokonać, nie masz na to żadnej szansy”. Po trzecie, sportowcy cechują się elastycznością i braniem odpowiedzialności. Sytuacja podczas zawodów i rywale często zaskakują. Dlatego, żeby rywalizować konieczna jest umiejętność szybkiego dostosowania się, do pogody, innowacyjnych technologii, taktyki przeciwnika i wielu innych czynników. Dan Gable, zapaśnik powiedział: „Złote medale nie są tak naprawdę zrobione ze złota. Składają się z potu, determinacji i ciężkiego do odnalezienia stopu – zwanego odwagą” Po czwarte, droga do mistrzostwa wymaga obrania strategii. Ambitnego celu nie osiąga się natychmiast. Sportowcy realizują swoją wizje w etapach, rozkładając ją na cząstkowe cele, które pozwalają weryfikować, czy obrany kierunek jest słuszny. Długoterminowa strategia przekłada się na pojedyncze jednostki treningowe i pozawala krok po kroku budować doskonałość potrzebną do rywalizowania o najwyższe cele. Tenisista Stan Smith powiedział: „Doświadczenie mówi Ci co masz zrobić, pewność siebie – jak tego dokonać”. Po piąte, sportowcy pracują zespołowo. Nawet w sportach indywidualnych zawodnicy współpracują z trenerem, często wspiera ich cały zespół specjalistów odpowiedzialnych za trening techniczny, taktycznym, wytrzymałościowy, siłowy, regenerację, dietę itp. Zawodnicy przyzwyczajeni są do współodpowiedzialności i jasnego podziału obowiązków. Rozumieją, że od zrozumienia i jakości współpracy zależy końcowy ich wynik i ile osób na ten wynik pracuje. Michael Jordan powiedział: „Dzięki talentowi możesz wygrywać spotkania, ale to inteligencja i gra zespołowa sprawia, że wygrywa się mistrzostwa”. Po szóste, trening wymaga poświęcenia. Podczas treningu przekraczane są nie tylko granice komfortu, ale także granice możliwości, ponieważ rywalizacja wykorzystuje całe dostępne, specyficzne dla danej dyscypliny, zasoby. Większości treningów towarzyszy ból, który trzeba przezwyciężyć. Sportowcy mawiają, że najtrudniejszym przeciwnikiem, z którym muszą się zmagać, są oni sami. Poznanie samych siebie, umiejętność wykrzesania z siebie ostatnich rezerw, a niekiedy gotowość położenia na szali swojego zdrowia, świadczą o gotowości do poświęcenia się temu, w co się wierzy, i co się kocha. Koszykarz Kevin Durant powiedział: „Ciężka praca jest warta więcej niż talent, jeżeli talent nie jest poparty ciężką pracą”. Po siódme, sportowiec się nie poddaje. Zawodnicy mawiają, że nie liczy się to, ile razy upadłeś po drodze, tylko ile razy wstałeś i czego cię upadek nauczył. To właśnie porażki uczą najwięcej, umiejętność podnoszenia się po przegranej walce, jest cechą najlepszych sporowców. Picabo Street, narciarka alpejska powiedziała: „Aby wykorzystać swój prawdziwy potencjał, musisz najpierw odkryć, co cię ogranicza, a później musisz mieć odwagę, aby z tymi ograniczeniami wygrać”. Po ósme, normą jest działanie pod presją. Poza przygotowaniem, poziomem wytrenowania, to właśnie umiejętność działania w stresie, pod presją wyniku, oczekiwań trenera, kibiców i swoich własnych decyduje o końcowym wyniku. Sportowcy oprócz ćwiczenia swojego ciała, trenują umysł, aby umiał radzić sobie w sytuacjach ekstremalnych. Najlepszych sportowców cechuje umiejętność koncentrowania się i zarządzania stresem niezależnie od okoliczności, w jakich się znajdą. Hokeista Paul Coffey powiedział: „Musisz bardzo ciężko pracować, aby dotrzeć na szczyt, a potem jeszcze ciężej, aby się na nim utrzymać”. Po dziewiąte, motywacja i zaangażowanie prowadzą do sukcesu. Zawodnicy wiedzą, że sukcesu nie można osiągnąć przy okazji. Wychodząc na trening mają wykonać go na 110%, aby przygotowanie miało sens. Rozumieją dobrze, że każda kropla wylanego potu przybliża ich do realizacji celu. Motywacja często bierze się jeszcze z dziecięcych marzeń i dla większości jest pasją, bez której nie potrafią żyć. Trener koszykarzy Los Angeles Lakers powiedział: „Niczego w życiu nie osiągniesz podejmując działania tylko wtedy, gdy masz dobry dzień”. Który z szefów organizacji, czytając powyższe opisy cech sportowców, nie pomyślałaby z tęsknotą, jak to zrobić, aby sportowcy chcieli u mnie pracować. Rzeczywiście, kiedy pracuję w organizacji mam wrażenie, że menedżerowie uprawiający sport, wyróżniają się od pozostałych. Wiem, że dokonuję uogólnienia, ale na podstawie moich obserwacji widzę większą cierpliwość i wytrwałość, gotowość do stawiania sobie celów, które są trudniejsze, ale coś dla nich samych i organizacji znaczą. Coaching z takimi menadżerami osadzony jest mocno w rzeczywistości i przekłada się na realne wyniki. Rzadko, kiedy bujamy w chmurach i rozważamy hipotetyczne problemy. Faktycznie zdarza się, że poświęcenie bywa zbyt kosztowne i zaburza np. równowagę, pomiędzy pracą a życiem prywatnym, albo przyczynia się do wypalenia, gdy organizacja ogranicza ich w działaniu lub szef nie potrafi podejmować decyzji. Pracując natomiast jako coach sportowy i trener ze sportowcami, mam ogromną przyjemność widząc radość, jaką sprawia pokonanie kolejnej przeszkody, każda życiówka poprawiona o kilka sekund, czy dodatkowe kilka punktów ugranych z silniejszym przeciwnikiem. Na styku tych dwóch obszarów miałem okazję pomagać w planowaniu kariery sportowej i przygotowywaniu się do jej zakończenia. Jest to dla każdego sportowca bardzo trudny moment, gdyż z jednej strony wybiera, inne ważne dla niego obszary życia, jak np. rodzina. A z drugiej żegna się w jakimś stopniu z tym, co robił przez całe życie, często, od najmłodszych lat. Obszar pomocy sportowcom w przygotowywaniu się do zakończenia kariery, często nie jest zauważany, jako miejsce, w którym bywa potrzebne wsparcie. A warto odwdzięczyć się za emocje dostarczane nam kibicom, bycie przykładem do ruchu i aktywności fizycznej i inspiracją dla przyszłych mistrzów.

  • Super User
  • Category: Artykuly
  • Odsłony: 1112

Lider czyli kto?

Gdy zapytamy zarządy klubów, dlaczego ponoszą porażkę, najczęstszą odpowiedzią, którą usłyszymy będzie kombinację trzech czynników: niedokapitalizowanie, nieodpowiedni ludzie i zła sytuacja „na rynku”. Z drugiej strony jeżeli kluby mają dostęp do tych samych zasobów, do tych samych sponsorów, agencji, konsultantów, mediów, działają na tym samym rynku i w podobnym czasie, czy rzeczywiście sukces odnoszą te, które moją dostęp do większego kapitału? Czy faktycznie lepsze wyniki osiągają zespoły, które są lepiej opłacane?
Jak twierdzi Simon Sinek, liczne przykłady zaprzeczają twierdzeniu, że źródłem sukcesu jest dostęp do kapitału i wynagrodzenie. Doświadczenia organizacji biznesowych pokazują, że wiele z tych, które stały się światowymi potęgami, zaczynało w garażu lub piwnicy. Dlaczego, na przykład firma Apple z roku na rok jest coraz bardziej innowacyjna w porównaniu do konkurencji, a jest jedynie jedną z wielu firm komputerowych? Jak bracia Wright byli w stanie znaleźć sposób na zasilany lot załogowy podczas, podczas gdy istniały zespoły, które były lepiej wykwalifikowane, lepiej finansowane, a którym taki lot się nie powiódł? Co sprawia, że olbrzymia firma telekomunikacyjna mobilizuje zespół tysiąca specjalistów i praktycznie nieograniczone zasoby finansowe, aby stworzyć produkt, który zrewolucjonizuje rynek i zostaje pokonana przez zespół kilkunastu pasjonatów?
Nie możesz zmusić piłki golfowej, żeby wpadła do dołka powiedział kiedyś Bagger Vance. A czy można zmusić zawodników, aby trenowali wydajnie, byli pomysłowi i innowacyjni oraz z pasją i z zaangażowaniem osiągali cele? Odpowiedź do niedawna wydawała się prosta, przecież każdy trener zna wiele sposobów na to jak zmotywować, a głównymi problemami, z którym zmagają się selekcjonerzy, to nie problem motywacji a deficyt czasu, budżetu lub kompetencji w zespole. Jednak w badaniach Saratoga Institute okazało się, iż mimo że 89% menadżerów sądzi, że pracownicy opuszczają firmę z powodu pieniędzy, to faktycznie 88% z nich opuszcza firmę z innych powodów takich jak złe zarządzanie, brak uznania, brak przywództwa czy problemy komunikacyjne.
A więc jak wygląda przywództwo, którego oczekują zawodnicy? Jak członkowie zespołu postrzegają dobrego lidera? Idea przywództwa często przywołuje na myśl postacie historyczne takie jak Churchill lub Piłsudski. Jednak dzisiejsi liderzy rzadko są dzielnymi wojownikami. Ostatnie lata zmieniły sposób w jaki patrzymy na zarządzanie. Organizacje odnoszące sukcesy znajdują liderów wśród ludzi, którzy są bardziej pomocnikami niż dowódcami, ludzi którzy budują swoją pozycję dzięki okazywaniu opieki i zrozumienia dla podwładnych.
Obecnie chcemy, aby przywódca inspirował nas swoim przykładem, swoją wizją i misją. W związku z tym, że organizacje stają się mniej hierarchiczne, a wykonywane przez ludzi zadania wymagają coraz większej autonomii i "wolnej przestrzeni" podstawowe relacje pomiędzy ludźmi współpracującymi razem w zespołach również podlegają zmianom. Bardziej niż tradycyjnej relacji "lider - podwładny" organizacje potrzebują relacji "lider - lider", w których każdy z nas staje się także liderem.
Aby zrozumieć dlaczego dawny styl przywództwa nie sprawdza się, trzeba zdefiniować dwa archetypy, które funkcjonowały na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat. Pierwszy to przywódca – bohater. Jest to ciągle popularny model funkcjonujący w niektórych tradycyjnych przedsiębiorstwach. Typowa historia opowiada o miasteczku Suchy Parów nękanym przez bandytów. Pojawia się Samotny Strażnik, aby ocalić mieszkańców. Robi w miasteczku porządek, stawia bandytów przed obliczem sprawiedliwości i odjeżdża w nieznane. Trudność w tym modelu przywództwa polega na tym, iż uczy ludzi zdawać się na bohatera, który uratuje miasteczko, a nie rozwijać taktykę, aby stawić czoła problemowi. Gdy zagrożenie pojawi się ponownie, ludzie siadają z założonymi rękami i czekają na Samotnego Strażnika. Organizacje z liderami – bohaterami rzadko kiedy są organizacjami uczącymi się.
W latach siedemdziesiątych, wiele organizacji zadawało sobie pytanie co zrobić z wybitnymi specjalistami i jak wynagrodzić ekspertów za ich wysiłki. To doprowadziło nas do drugiego typu przywództwa. Firmy wpadły na pomysł, aby specjaliści zajęli się zbieraniem wszelkich możliwych danych dotyczących przedsiębiorstwa i używając swojej wiedzy rozwiązywali pojawiające się problemy. Problem z tym typem przywództwa polegał na tym, że eksperci zamknięci w swoich biurach tracili poczucie rzeczywistości, tracili także kontakt z otoczeniem, a przede wszystkim ze współpracownikami. Specjaliści nie mogli używać swojej wiedzy w praktyce, gdyż byli zbyt zajęci prowadzeniem spraw firmy, a pracownicy czuli się pozostawienie bez wsparcia i ignorowani w związku z czym organizacje traciły niejako podwójnie.
Te i inne doświadczenia wpłynęły na obecne postrzeganie przywództwa. Liderzy, w odróżnieniu od menedżerów często skupiających się głównie na zadaniach, zaczęli koncentrować swoją uwagę na ludziach. Nie oznacza to, że przywódcy postanowili ignorować zadania. Różnica polegała na tym, że przywódca zdawał sobie sprawę, że sukces jest konsekwencją dobrej woli współpracowników i wsparcia jakiego im udzielał. Liczne przykłady potwierdzają, że przywódcy osiągają więcej niż menedżerowie. Menedżerowie realizują to co da się zrobić. Przywódcy doprowadzają do realizacji rzeczy, które bez nich wydawały się niemożliwe. Są w stanie uwolnić ukrytą potęgę zespołu — potęgę ludzi, którym pomagają osiągnąć sukces.
Co takiego robi przywódca, że za nim podążamy? Jak zaraża współpracowników pasją? Co jest cechą wspólną współczesnych przywódców? Na te i podobne pytania starali się znaleźć odpowiedź uczestnicy projektu „Lider na fali”, którzy chcieli pogłębić swoje umiejętności liderskie, a także doświadczyć ich w praktyce w relacji z morzem. Tworząc załogę żaglowca, wykorzystali tę nietypową dla nich sytuację do wspólnego działania i doświadczania przywództwa. Doświadczenia z rejsu stały się lekcją, na podstawie której udało się scharakteryzować nowoczesne przywództwo. To stwarzanie warunków było odpowiedzią na pytanie: co takiego robi lider, że zespół jest w stanie osiągać ponadprzeciętne warunki. Trudno byłoby je opisać wyczerpującą listą dlatego zestawienie poniżej jest jedynie próbą wskazania najważniejszych z nich, tych których zespół potrzebuje najbardziej.
Na pierwszym, najważniejszym miejscu lokuje się pokora. W doświadczeniach z rejsu najsilniej przejawiała się ona w podejściu do żywiołów – morza i wiatru. W obliczu ich nieprzewidywalności każde współzawodnictwo zamieniało się we współpracę i wzmacniało wzajemny szacunek. Zmiany pogody uczyły wykorzystywania szansy i godzenia się z faktem, iż nie na wszystko ma się wpływ. Atmosferę panująca na statku cechowała gotowość do proszenia o wsparcie w trudnych chwilach oraz akceptacja swoich słabości w trudnych sytuacjach.
Na morzu najważniejsze było bezpieczeństwo ludzi. Szkolenia i ćwiczenia przeprowadzane zaraz po wejściu na żaglowiec pozwoliły przyswoić nam procedury, które w krytycznych sytuacjach miały ocalić życie. Dbanie o siebie i innych było naczelną z obowiązujących zasad. Wyciąganie pomocnej dłoni stało się normą i było tak naturalne, że można było mieć wrażenie, że wsparcie pojawia się zanim jeszcze o nie poprosimy. Pojawiało się również wtedy, kiedy ktoś nie był w stanie o nie poprosić. W wyniku panujących zasad, ograniczania ryzyka i unikania niepotrzebnych sytuacji niebezpiecznych członkowie załogi zyskiwali poczucie bezpieczeństwa i pewności siebie podczas pełnionych wacht i wykonywanych obowiązków.
Życie na jachcie cechował spokój. Pomimo że wiele zadań, wymagało zdecydowania, pośpiech był niewskazany. Marynarze opowiadający o ratowaniu się z tonących okrętów byli zgodni - to opanowanie i wiara w ocalenie dawały szanse na przeżycie. Ich doświadczenia uczą aby nie wątpić do końca, ponieważ zwyciężają zazwyczaj ci, którzy najdłużej wierzą w zwycięstwo i potrafią ze spokojem przyjąć inną perspektywę w poszukiwaniu najlepszego rozwiązania.
Mimo iż praca na jachcie nie zawsze była lekka, atmosfera entuzjazmu i możliwość działania w grupie sprawiała, że przy najtrudniejszych zadaniach można było dobrze się bawić. Pozytywne emocje i odrobina humoru spajała zespół i pozwalała zachować dystans do siebie, kiedy mimo szczerych chęci organizm odmawiał posłuszeństwa. Żmudne i męczące aktywności wyglądały zupełnie inaczej dzięki świadomości, że ich motorem jest pasja związana z morzem i wspólny cel – kolejny port.
To co często paraliżuje ludzi, to obawa przed popełnieniem błędu i jego konsekwencjami. Podczas rejsu z góry przyjęliśmy, że każdy z członków załogi, nawet mimo braku doświadczeń z żeglarstwem, nauczy się wykonywać podstawowe zadania, które pozwalające żeglować i nawigować po morzu. Kapitan i oficerowie zachęcali aby próbować, mimo że można popełnić błąd. Fakt, że ktoś stojący obok jest gotów pomóc, pozwalał próbować i uczyć się przez doświadczenie, nie obawiając się pomyłek, które były nieuniknione, ale jednocześnie bywały inspiracją do ciekawych odkryć i źródłem nowych pomysłów.
Przekonanie, że siła jednostki jest w zespole, a siła zespołu w sile jednostki towarzyszyło wszystkim członkom załogi. Było jasne, że każdym działaniem przyczyniam się zarówno do sukcesu swojego, jak i do sukcesu zespołu. Każdy podejmował działania kierując się wspólnym celem, bardzo rzadko zadania były zlecane,. Jednocześnie podczas rejsu obowiązywała dobrowolność i właściwie z wyjątkiem pojedynczych sytuacji można było zrezygnować z wykonywania pracy na jachcie. Świadomość jednego celu i współzależności spajały zespół i powodowały, że żadna z zasad nie była naużywana lub wykorzystywana jedynie dla własnej korzyści.
Morze które znamy z pocztówek czy pobytu na plaży jest piękne, inspirujące i przyjazne ale błyskawicznie potrafi przeistoczyć się w niebezpieczny żywioł, w obliczu którego zarówno załoga jak i statek stają się drobniutkim detalem. Mimo to morze nie budziło lęku i nie paraliżowało - zaufanie, które zbudowane zostało między członkami załogi sprawiało, że nawet na niestabilnym pokładzie, nieustannie poszukując równowagi, miało się poczucie bezpieczeństwa i przyjemność z żeglowania.
Zbierając wyżej opisane doświadczenia można powiedzieć, że zespół nie oczekuje od przywódcy zestawu technik, że rola przywódcy to nie garnitur, który można założyć. Przywództwo jest postawą opartą na wartościach i przejawiającą się w przekonaniach oraz podejściu do innych. Jest to kreowanie warunków, w których inni chcą działać. Powtarzając za Gilles Pajou przywództwo jest „kreowaniem świata, do którego ludzie chcą przynależeć”. Współpracownicy zaangażują się z pasją, wtedy gdy obraz zarysowany przez przywódcę, będą mogli współtworzyć i będzie on częścią ich marzeń.
Co zatem robi przywódca, aby taki świat współtworzyć? Robert Dilts wyróżnił trzy kluczowe strategie, które pomagają angażować i inspirować ludzi.
Pierwsza to harmonizowanie – lider nie tylko wyznacza cele, ale również wyjaśnia jakie korzyści przyniesie ich realizacja. Dobrze prosperujące zespoły oznaczają rozwijające się organizacje. Dobry lider dba aby każdy członek zespołu rozwijał się również indywidualnie i aby jego rozwój przyczyniał się do rozwoju organizacji. Mówiąc wprost, chcemy, aby lider dawał nam szansę rozwijania się, ale i wsparcie jeśli wyzwania są bardzo duże. Harmonizowanie to umiejętność zbudowania zespołu i zintegrowania go wokół wspólnej wizji oraz osiąganie harmonii w swoich własnych wartościach i pragnieniach. Wizją taką nie może być zarobienie dużych pieniędzy, zostanie najlepszą w danej dziedzinie, zdeklasowanie konkurentów lub tym podobne. Tak sformułowane wizje to ambicje. Prawdziwa wizja to coś co robimy dla innych, dla otoczenia lub dla świata. Przykładem wizji, której realizacja wpłynęła na świat to wspomniany wcześniej zamysł braci Wright aby świat rozwijał się szybciej dzięki szybszemu przemieszczaniu się z miejsca na miejsce. Bracia Wright nie pracowali na projektem samolotu po to by stać się sławnymi, nie pracowali dla zysku lecz chcieli czegoś więcej. Patrzyli na swój projekt szerzej, przez pryzmat tego czym stanie się on dla innych. A przykład bliższy naszej rzeczywistości? Pomyślmy o lekarzu mającego wizję świata, w którym ludzie są zdrowi. Taki lekarz, zanim zainkasuje pieniądze za wizytę, nie tylko przepisze tabletki, które wyleczą objawy choroby ale również podpowie nam jak postępować by pozostać przy zdrowiu. Wytłumaczy mechanizmy z racji których organizm poddaje się chorobom i podpowie jak im przeciwdziałać. Co więcej, będzie zachęcał nas abyśmy tę wiedzę szerzyli wśród jak największej liczby osób. Kto z was zna takiego lekarza? Jak wygląda wizyta u niego? Jak czujecie się w trakcie i po takiej wizycie?
Po drugie, lider zdaje sobie sprawę, iż nie jest w stanie wykonać całej pracy sam. Utrzymuje, że osiągnie bardzo mało, jeśli nie zmotywuje współpracowników, aby chcieli oni prowadzić zespół do sukcesu. Jest gotowy podejmować decyzje i z wyprzedzeniem prowokować zdarzenia, które przybliżają go do osiągnięcia celów. Zawczasu zdaje sobie sprawę z konsekwencji wydarzeń i sytuacji, które mają miejsce. Aby działać w ten sposób lider musi skutecznie rozpoznawać delikatne sygnały, rozwijać sprawność, aby zapewnić właściwą reakcję i natychmiast wygospodarowywać energię do działania. Przewodzi poprzez zaproszenie do udziału i angażowanie, buduje relację i kulturę, które sprzyjają działaniu. W takim modelu zarówno poszczególni członkowie zespołu jak i menadżer odgrywają ważną rolę w podejmowaniu decyzji. Co ważne zespól w takim ujęciu nie jest sumą potencjałów i zasobów poszczególnych jednostek. Dzięki wspólnej pracy, zaangażowaniu i motywacji do działania opartej na szczerości i otwartości zyskujemy dodatkowy potencjał zespołu jako całości. Mówiąc zupełnie kolokwialnie członkom zespołu „chce się chcieć” gdyż czują, że mają realny wpływ na podejmowane decyzje. Wykorzystują swój potencjał, mają poczucie sensu i używając metafory marynistycznej „kursu, który obrał ich statek”. To tak jak na żaglowcu kapitan jest bardzo ważny, czasem ma większe doświadczenie lub dodatkowe informacje, ale dopiero w połączeniu z odpowiedzialną i zmotywowaną załogą statek może wyruszyć w rejs i nabrać wiatru w żagle. Bardzo istotne jest danie ludziom poczucia współwłasności i współodpowiedzialności za to jak prowadzą statek do wyznaczonego portu. Jak inaczej mieliby się czuć współautorami sukcesu?
Trzecia strategia - inspiracja to prowadzenie ludzi do sukcesu. Po drodze niektórzy mogą słabnąć i próbować opóźnić realizację projektu. Liderzy – dowódcy odbierają to jako niesubordynację. Nowocześni liderzy zdają sobie sprawę z tego, że nie każdy może być tak samo mocno zmotywowany przez cele zespołu więc starają się pokazać korzyści płynące ze zmierzania w obranym kierunku i podać rękę w trudnym momencie. Określają, co jest ważne oraz są nieustępliwi tam gdzie można dokonać zmiany. Koncentrują się na obszarach gdzie uzyskają największy efekt najmniejszym wysiłkiem. Są gotowi działać intuicyjnie nie czekając na uzgodnienie wszystkich najdrobniejszych szczegółów oraz wytrwale dążyć do celu mając jednocześnie świadomość kiedy należy się zatrzymać. Są uważni na to czego w danym momencie potrzebuje zespół. Gdy projekt zakończy się sukcesem, tacy liderzy dzielą się nagrodami z przedsięwzięcia z każdym kto był w nie zaangażowany. Nadając znaczenie osiągnięciom budują kapitał zaufania i spaja zespół do osiągania kolejnych celów.
Przy wszystkich działaniach prowadzących do osiągnięcia celu lider pozwala członkom zespołu pozostać sobą, znajdując dla każdego taka rolę, w której najlepiej się czuje. Dzięki wizjonerstwu rodzą się organizacje, natomiast zespoły przywódców prowadzą je do sukcesu. Dobry lider buduje zespół zarządzający, który ma spełniać trzy przywódcze role: Wizjonerską, Zarządzającą, Realizującą. Każdy ma swoje słabe i mocne strony lecz członkowie zespołu uzupełniają swoje słabości. Nie ma potrzeby, aby jedna osoba pełniła tylko jedną role, ważne jest aby wszystkie role w pełni funkcjonowały.
Wizjonerzy krystalizują wizję. Ustalają cele wychodząc od punku, który mają osiągnąć i idąc wstecz ustalają strategię. Będąc zorientowanymi na rezultaty, często bardziej obchodzą ich długoterminowe cele. Są bardzo wymagający i oczekują bardzo wiele od pracowników. Wizjonerzy są w stanie zobaczyć długoterminowe możliwości bez względu na tymczasowe kryzysy.
Zarządzający dbają o pracowników. Wyjaśniają komunikaty płynące z góry, słuchają tych płynących dołu i kiedy jest potrzeba łagodzą tarcia. Są postrzegani jako dbający ale także bardzo zmotywowani, robiący wszystko co najlepsze dla organizacji. Pełnią oni zwykle kluczową rolę w kierowaniu całą organizacją. Upewniają się czy wszyscy mają na uwadze te same cele, przypominają o korzyściach płynących z ich realizacji i patrzą czy współpraca układa się należycie.
Realizatorzy przekładają wizję na działanie. Podczas gdy wizjonerzy wiedzą co ma być zrobione, Realizatorzy wiedzą jak to należy zrobić. Odpowiadają oni za to, że wszystko funkcjonuje sprawnie i organizacja osiąga zamierzone cele.
Organizacja przewodzona jest znacznie żywsza i szczęśliwsza niż organizacja zarządzana. Staje się dla ludzi o wiele lepszym miejscem pracy. Pojawia się chęć wpływania na otoczenie i zmieniania świata choćby w niewielkim zakresie. Nowoczesnego lidera nie zawsze spotkamy na czele zespołu, ponieważ jedną z jego umiejętności jest zarażenie ludzi wizją i przekazanie im jej realizacji.
Dobry przywódca wie, że to zawodnik wykonuje pracę, która przynosi wynik. Jednak traktowanie pracowników jako środki do celu nie wystarcza, trzeba dotrzeć do ich serca, inspirować ich, dzielić się wiedzą, dawać narzędzia, aby poprzez wydajną i wysokiej jakości pracę kreowali jasną przyszłość organizacji. Tego właśnie oczekuje od przywódcy jego zespół. Podsumowując, nowoczesny przywódca powinien być jak dyrygent, który nie wydaje wprawdzie żadnego dźwięku, a jego siła zależy od umiejętności uczynienia innych silnymi. Praca lidera polega na budzeniu możliwości w innych ludziach. Przywódcę podobnie jak nauczyciela poznaje się po sukcesach jego uczniów. Cytując Benjamina Zandera, rolą przywódcy jest zarażanie innych pasją i sprawianie, aby ich oczy błyszczały. Bo pamiętajmy, że to czego oczekujemy od naszych przywódców, to stwarzania warunków do tego, aby nasze oczy błyszczały.

  • Super User
  • Category: Artykuly
  • Odsłony: 875

Coaching sportowy a psychologia sportu

Rozwój coachingu wiązany jest z ruchami społecznymi akcentującymi rozwój potencjału ludzkiego, które miały miejsce w Stanach Zjednoczonych w latach siedemdziesiątych XX wieku . Jednak początki coachingu, jako odrębnej dyscypliny, datuje się na rok 1995, kiedy to w Stanach Zjednoczonych została założona pierwsza niezależna organizacja coachingowa o nazwie International Coach Federation. W Polsce pojawił się na początku pierwszej dekady XXI wieku najpierw w formie warsztatów rozwijających kompetencje, a później, jako szkoła coachingu i organizacja zrzeszająca absolwentów szkoły International Coach Community. Dalszy jego rozwój i profesjonalizacja przejawiały się poprzez otwarcie polskiego oddziału International Coach Federation (2005 rok) oraz założeniem Izby Coachingu (2007 rok). W tym samym czasie otwarty został również polski oddział European Mentoring and Coaching Council.
Coaching, jako dyscyplina czerpie z wielu nurtów rozwojowych. Obejmuje między innymi rozwój osobisty, edukację dorosłych, psychologię, antropologię, andragogikę, filozofię, a także niektóre podejścia terapeutyczne. Za prekursora i twórcę podejścia coachingowego uważany jest Thomas Leonard. Założyciel pierwszej szkoły coachingu oraz dwóch organizacji ustanawiających standardy coachingu na świecie. Pionierem zastosowania podejścia w sporcie, które uznaje się za fundament metody, był Timothy Gallwey. Stworzył on model rozwoju oparty na „grze wewnętrznej”, która toczy się w umyśle zawodnika. Od efektywności „gry wewnętrznej” uzależnione jest zwycięstwo w rywalizacji sportowej. Kluczem do niej jest umiejętność osiągania koncentracji w stanie relaksu. Jej głównym celem jest umiejętność efektywnego radzenia sobie w momentach, w których pojawia się strach, nerwowość, dekoncentracja czy brak wiary we własne możliwości.
W opracowaniach często możemy spotkać stwierdzenie, że coaching wywodzi się ze sportu. Warto wspomnieć, że samo słowo coaching jest określeniem bardzo pojemnym. Oznacza szeroko rozumiane trenowanie jednostki w wielu różnych obszarach życiowych. Słowo coach i coaching, w znaczeniu przekazywania wiedzy czy to wspierania w rozwoju umiejętności lub trenowaniu określonej dyscypliny sportowej, funkcjonuje co najmniej tak długo jak sport. Dla uniknięcia jednak wątpliwości chcielibyśmy odróżnić coaching w znaczeniu dyscypliny skupiającej się bardziej na rozwoju mentalnym niż poziomie zachowań i umiejętności.
Powołujemy się w tym miejscu na propozycję definicji coachingu Roberta Diltsa. Wskazuje on, że coaching przez małe „c” bardziej koncentruje się na poziomie zachowań. W tym przypadku odnosi się do procesu pomagania danej osobie w osiągnięciu lub ulepszeniu konkretnego zachowania czy działania. Metody coachingu przez małe „c” wywodzą się bezpośrednio z treningu sportowego. Promują świadomość zasobów, możliwości oraz rozwój tzw. świadomej kompetencji. Według Timothy’ego Gallweya są to elementy gry zewnętrznej. Posługując się, za Gallweyem, przykładem tenisa ziemnego, gra zewnętrzna to po prostu gem, set i mecz, a jej elementami będzie poruszanie się po korcie, posługiwanie się różnorodnymi odbiciami piłek, celność zagrań, które prowadzą do zwycięstwa w meczu.
Coaching przez wielkie „C” oznacza wsparcie osób w efektywnym osiąganiu rezultatów na wielu poziomach. Kładzie nacisk na zmiany generatywne. Koncentruje się na wzmacnianiu tożsamości, wartości, budowaniu wspierających przekonań oraz na realizacji wizji, marzeń i celów, które są elementami gry wewnętrznej. Najprostszym przykładem gry wewnętrznej możemy być dialog, który toczymy sami ze sobą. To pojedynek, który toczą ze sobą słowa wspierające sportowca: „dasz radę”, „jesteś szybszy”, ze słowami ograniczającymi: „nie mam już siły”, „przeciwnik zagrywa za trudne piłki”.
Psychologia sportu, jako dziedzina naukowa datuje swoje początki w pracach badawczych Normana Tripletta z końca XIX wieku . Jednak odrodzenie i znaczne przyśpieszenie rozwoju tej dyscypliny datuje się na lata sześćdziesiąte XX wieku. Wzrost zainteresowania psychologią sportu w Polsce były sportowe sukcesy Adama Małysza, który wielokrotnie podkreślał istotną rolę, która odgrywał jego psycholog sportu w treningu i przygotowaniu do sytuacji startowej.
Psychologia sportu jest nauką interdyscyplinarną i czerpie z wielu dziedzin związanych z aktywnością fizyczną, takich jak biomechanika, fizjologia, kinezjologia oraz psychologia. Zajmuje się badaniem psychologicznych podstaw procesów i efektów działalności sportowej. Do głównych obszarów zainteresowań psychologii sportu należą: wyznaczanie celów, regulacja pobudzenia, radzenie sobie ze stresem, pewność siebie, koncentracja i kontrola uwagi, motywacja.
Obecnie wiele organizacji zajmuje się definiowaniem i promowaniem standardów psychologii sportu. Największa organizacją jest założona w 1986 roku w Stanach Zjednoczonych Association for Applied Sport Psychology (AASP) . Pieczę nad polską psychologią sportu sprawuje Sekcja Psychologii Sportu Polskiego Towarzystwa Psychologicznego.
Zestawiając ze sobą psychologię sportu oraz coaching sportowy można zauważyć zbieżne cele i sposoby działania każdej z tych dyscyplin. Używając metafory drogi można by powiedzieć, że punkty startowe są różne, jednak miejsca docelowe znajdują się blisko siebie.
W psychologii sportu punktem wyjścia jest naukowe zbadanie oraz wyjaśnienie zjawisk zachodzących w sporcie. Otrzymane wyniki są następnie wykorzystywane do tworzenia zastosowań praktycznych. Zastosowaniem wyników badać i wiedzy psychologicznej w praktyce zajmuje się stosowana psychologia sportu. Natomiast coaching sportowy jest dziedziną, w której coachee poddaje analizie swoje doświadczenia i osiągnięcia, wyciąga z nich wnioski, a następnie sprawdza w treningu. Sprawdzone rozwiązania danej jednostki lub grupy przekładane są na inne pola (inne dyscypliny, grupy, zespoły czy osoby). Jeśli skuteczność danej metody zostanie potwierdzona w praktyce, podejmuje się próbę skwantyfikowania wyników i dokonania szerszej analizy zjawiska z perspektywy naukowej.

  • Super User
  • Category: Artykuly
  • Odsłony: 901

Biofeedback HRV

Biologiczne sprzężenie zwrotne jest to metoda pozwalająca monitorować procesy zachodzące w organizmie. Dostarcza ona informacji o zmianach parametrów organizmu. Istnieje bardzo wiele rodzajów biofeedbacku, różnią się rodzajem i zakresem dostarczanej informacji. Do najbardziej popularnych i tym samym najczęściej stosowanych zaliczyć możemy feedback HRV badający zmienność rytmu zatokowego serca. Występowanie różnic w długościach interwałów świadczy o zdolności serca do adaptacji względem zewnętrznych bodźców i przedstawia informacje o pracy autonomicznego systemu nerwowego. Układy współczulny i przywspółczulny mają wzajemnie przeciwstawny wpływ na częstość akcji serca, regulując ją stosownie do zaistniałej sytuacji. Podwyższona aktywność układu współczulnego przyspiesza tętno, natomiast wzrost aktywności układu przywspółczulnego je spowalnia. Taka informacja zwrotna służyć może do nauki panowania nad własnymi reakcjami, pomaga odpowiednio relaksować się, a tym samym radzić sobie nawet w ekstremalnych warunkach.

  • Super User
  • Category: Artykuly
  • Odsłony: 802

Biofeedback EEG

Biofeedback EEG (ElektroEncefaloGrafia) – wykorzystuje właściwość, że mózg ludzki w ramach swojej aktywności wytwarza różne zakresy fal elektromagnetycznych, charakterystycznych dla różnych rodzajów tej aktywności. Np. fale alfa w stanie relaksu w odprężenia, środkowe pasmo fal beta w stanie wytężonego wysiłku umysłowego, fale delta w stanie głębokiego, regenerującego snu. Urządzenie do neurofeedbacku to wzmacniacz fal EEG (tzw. głowica) z odpowiednim oprogramowaniem. Elektrody podłączane w różnych miejscach na skórze czaszki i zbierają dane o występowaniu poszczególnych pasm fal, oprogramowanie zamienia te informacje w zrozumiały dla pacjenta obraz. Pacjent ma tak sterować aktywnością swojego mózgu, aby np. widziany na ekranie samochód wyścigowy przyśpieszył. Neurofeedback jest polecany na przykład dla poprawy koncentracji, pamięci, redukcji stresu i poprawy kreatywności, stosowany również dla zabawy i gry.

  • Super User
  • Category: Artykuly
  • Odsłony: 770